一、媒介

一个失败的非标自动化设备项目可能造就了一个名优良的项目经理，笔者从事非标自动化设备项目治理多年，掌管过好多分歧业业的非标项目，在此总结一些失败原因，但愿各人可能从中获取经验。

非标自动化设备是凭据客户需要定造的非尺度设备,设备大多是多种类、幼批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定造化和非尺度的特点，设备的设计、出产和交付拥有典型的一时性、一次性、渐进了了性。

由于此类项目是凭据客户的用处必要而开发设计造作的，工艺要求均不一样，因而很容易面对各类各样的问题，稍微失慎便可导致项目失败。

PMI（美国项目治理协会）对项目治理设立指标是在划定的功夫内，在核准的预算内，实现事先确定的工作领域内的工作，并且达到预期的质量机能要求。

这就是我们常说的项目四身分：功夫、成本、质量、领域，在此基础上我要增长一个沉要的成分，即客户中意度。

今天我凭据这项目五大身分对非标项目失败的重要原因进行分解：

二、项目领域不清澈

非标自动化设备项目领域是所有项目治理的基础，由于它确定了实现项目必要做什么，不必要做什么，没有确定项目领域，就无法界定要实现哪些工作，更不用说项目进度、质量、成本、风险治理。

最能表白项目领域的就是设备技术要求，项目前期我们规划和报价都是凭据技术要求进行的，若是拿到订单后，客户的技术要求调换比力大，势必对EMC易倍报价和工作内容产生影响，所以在与客户互换时对项目需要分析肯定要充分，这样能力把握项目领域。

我们知路影响项目成功的四个成分是功夫、成本、质量、领域，但对一个企衣反说，一个正式项目满足客户要求是根基指标。

在这个前提下，项目在质量上是很难偷工减料的，就义质量的了局，轻则是收不回来款，沉则是失去客户，所以在保障质量前提下，项目领域的增长直接导致工期的耽搁，而在现实项目过程中，项目工期的耽搁直接导致项目成本的增长。

事实上，若是没有确定项主张领域，或者项主张领域不成控，现实上底子没有法子做出靠得住的项目打算和项目预算，若是项目前期没有做好项目领域简直定，项目领域不休舒展或者调换会给整个项目带来很大的影响。

所以项目领域治理是做好项主张第一步，也是最关键的一步，若是能做好项目领域治理，那就成功了一半，由于在领域确定的情况下，现实上功夫和成本是可怀抱和可打算的，做好了领域治理就奠定了功夫治理、成本治理和质量治理的基础。

三、项目经理责权势不合等

若是项目经理的角色没有界说好，或者没有被组织中的所有人接受，就可能出现没有人真正对项目掌管。

谈起项目治理，人们通常会想到“项目经理掌管造”，但是项目经理占有的权限和资源很少，他们能承担起的责任也很少。

要想项目得到成功，不仅必要能胜任的项目经理去实现项目治理，还必要企业高管对项目进行有效治理，组织提供有效支持。

四、项目打算造订过程欠安

（1）造订项目打算的数据凭据不充分

好多失败的项目，打算是基于最佳猜测，而未参考汗青数据，有的甚至没有汗青数据，对于做过的项目，正确、疑神疑鬼地纪录项目数据是提高项目治理水平的基础。

（2）关门造车式假造不足细节的打算

具体执行工作的人员最相识各项具体活动，并且通过项目打算的造订，他们会越发严格地依照打算执行项目，由于大无数人具备承诺一致准则，当项目治理人员独立地、拍脑壳方式地在办公室实现打算时。

往往得出过于梦想的结论，资源限度、风险前提、环境造约城市在项目执行过程中成为一个个“没想到”，项目失败不成预防，若是项目打算的细节太少，就很难预测项主张风险和问题。

不足细节和不够量化，很难充分治理资源、正确估计功夫或者成本，假造的打算可行性天然也很差。

五、项目组织和项目团队无效

（1）资源打算不合理

糟糕的资源打算可能是项目失败的常见原因，例如某位专业工程师能否定时到位，或者某个职能部门要同时为多个项目服务，工作负荷已经大大超过了现实可用工时。

（2）团队成员没有把自己当作是团队一员

高效项目团队成员相互依赖，团队有凝聚力，成员相互信赖，有共同实现工作的潜力，所有的部门整合在一路能力达到预约项目了局，团队必要拥有共同的指标，但好多情况下，项目经理对项目团队成员的赏罚的影响力是很弱的。

（3）资源矛盾导致项目团队成员不成控

项目所必要的人员是动态变动的，在分歧环节，必要技术分歧以及数量分歧的人员来实现项目工作，而当实现工作后，他们就脱离此项目进入下一个项目，甚至一个技术人员同时参加多个项目。

职能经理相对于项目而言，更关注部门工作，当项目工作和部门工作资源矛盾时，项目常被就义，也有越发关注沉要项目，忽略幼的项主张景象。

六、没有依照打算对项目进行跟踪

这种事件似乎不常见，但是的确会产生，有两种常见的原因：

（1）部门人报答项目打算不够具体，其中细节太少，不值得遵循，由于只有遵循项目打算能力谈得上项目节造，所以在这种情况下，项目团队最终就会失去节造。

（2）即便有了具体的打算，人们在执行过程中遇到问题，也会把造订好的打算抛在脑后，不能为了应酬某个要求而造订打算，一个不被执行的打算是毫无用处的。

另表一点，人们对打算采取这种态度，既然打算总是变动，各人常说的打算不如变动快，索性就不要打算了，很显著，这样毫无意思，除非你真的不关切项目进展以及项目指标。

七、项目经理过于关注技术

项目经理过于关注技术，健忘了他是在执行一个项目，或者他是一个美满主义者，把功夫浪费在超过技术上，项目经理必须不休的监督项目工作，并在必要时，提醒各人工作的主张是面向业务而不是技术。

技术专家对项目进行治理有显著的优势，他们熟悉本专业技术，因而不至于犯技术上的低技误，可能领导下属的专业工作，容易在项目组中与大无数成员沟通并设置威信。

懂得项目所需的某种专业技术性工作并不愿定是他们的最大利益，相反可能是他们的弱点，好比角色定位过于关注技术、短缺衡量、妥协、忍让，过于钻营技术的美满，不足辅导艺术等。

八、总结

以上是笔者总结的一些常见的大型非标自动化项目失败的原因，只有在项目启动阶段界说好项目经理的角色，团队成员充分鉴别客户项目需要，了了项目领域

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在打算阶段实现工作分化，使项目分化到幼我可实现、可丈量的水平，设置好进度铺排，为各项工作设定责任人，实现功夫并匹配所需资源

；在执行阶段带好团队，对团队成员进行激励，通过会议、文档及其他方式进行项目进度治理

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在节造阶段鉴别好打算的误差，判断变动影响，设定并治理项主张里程碑，通过不休实现“幼”的成功，来实现项目“大”的成功

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在扫尾阶段，总结汇报，通过有效的大局出现项目成就，并实现设备交付，总结经验教训。